Wir machen das nicht zum ersten Mal.

Der Geschäftsführer rief an. Das S/4HANA-Programm mit einem der großen Systemhäuser lag weit über Budget, der Zeitplan war nicht mehr zu halten, der Scope nicht mehr zu schaffen. Im Haus konnte niemand sagen, ob das Programm noch zu retten ist.

Zwei Wochen Assessment mit allem, was dazugehört: Verträge, Pläne, Testergebnisse, mehr als zwanzig Gespräche. Der Engpass war nicht das System und nicht das Systemhaus. Es war die Doppelbelastung: Die Fachbereiche sollten das Programm neben dem Tagesgeschäft stemmen – zeitlich und fachlich unmöglich. Das hatte niemand eingeplant, weil es niemand sehen wollte.

Ein Restrukturierungsplan, der tief in die Organisation eingriff: mehr als 15 zusätzliche SAP-Ressourcen, Neubesetzungen und Einstellungen im Fachbereich, damit das Programm überhaupt getragen werden kann. Vorgestellt im Aufsichtsrat – mit heißer Diskussion, warum jetzt so viele und so teure Leute eingestellt werden müssen. Zu jeder Frage lag eine Lösung auf dem Tisch. Der Aufsichtsrat hat entschieden.

Der Plan wurde umgesetzt. Das Programm läuft heute einwandfrei – und das Unternehmen ist bis heute stolz darauf, es gerettet statt abgebrochen zu haben.

Eine sehr große Transformation: völlig neue Architektur, neue Systemlandschaft. Die bisherige Kernsoftware war veraltet, und ihr Lieferant stand kurz vor der Insolvenz – ein Risiko für das gesamte Geschäft. Fachbereich und IT waren personell nicht aufgestellt, ein Programm dieser Größe zu tragen.

Der Engpass lag nicht in der Technik, sondern in Struktur und Besetzung: Programmorganisation, Verantwortlichkeiten, Kompetenzen im Fachbereich und in der IT, Abhängigkeit von einem einzigen Lieferanten.

Gemeinsam mit dem Group CIO das Programm komplett neu aufgestellt: Organisation, Rollen, Ressourcen, Steuerung – und die Abhängigkeit vom kritischen Lieferanten planmäßig heruntergefahren.

Das Programm läuft seit drei Jahren rund. Die ersten großen Ergebnisse sind sichtbar, das Lieferantenrisiko ist aus dem Unternehmen heraus.